Strah ni motivacija. Je past, v katero se vodje ujamejo prostovoljno.
V številnih organizacijah velja nenapisano pravilo »vodja ima prav«. Vedno. Kdor dvomi, tvega. Kdor opozori na napako, postane problem. Kdor si upa vprašati »zakaj?«, je označen za tistega, ki pač ne razume, »kako se pri nas dela«. Takšno vodenje ni moč – je iluzija moči. In za to iluzijo organizacije plačujejo visoko ceno.
Amy Edmondson, profesorica na Harvard Business School, je v desetletjih raziskav razvila koncept psihološke varnosti – občutka, da v skupini ne bomo kaznovani ali ponižani, ker smo spregovorili, vprašali, se zmotili ali predlagali drugačno idejo. Njena ugotovitev je bila sprva presenetljiva – najučinkovitejše ekipe niso tiste z najmanj napakami, ampak tiste, ki se o napakah največ pogovarjajo. Ne ker bi jih delale več, ampak ker si upajo o njih spregovoriti.
Google je med letoma 2012 in 2016 v okviru projekta »Aristotel« analiziral več kot 180 ekip in iskal odgovor na vprašanje, kaj naredi skupino uspešnejšo. Pričakovali so, da bo odgovor v kombinaciji talentov, izkušenj ali sposobnosti posameznikov. Ugotovili pa so nekaj povsem drugega. Najpomembnejši dejavnik uspešnosti ekipe je bila psihološka varnost. Pomembneje od tega, kdo si, je, kako se počutiš.
Vodja z masko in brez nje
Patrick Lencioni v knjigi Five Dysfunctions of a Team ugotavlja, da je pomanjkanje zaupanja temeljna slabost vseh neuspešnih ekip. Brez zaupanja ni konstruktivnega konflikta. Brez konstruktivnega konflikta ni pravih odločitev. In brez pravih odločitev ni rezultatov.
Vodje, ki ne dopuščajo vprašanj, ki kaznujejo nestrinjanje in ki svojo vrednost gradijo na tem, da so vedno najmočnejši, niso močni – so ranljivi na način, ki ga sami ne znajo prepoznati. Brené Brown, raziskovalka na Univerzi v Houstonu, je po letih raziskav ugotovila, da ranljivost ni šibkost. Je pogoj za pravo zaupanje, ustvarjalnost in pristnost – v zasebnem življenju in na delovnem mestu.
Vodja, ki nikoli ne reče »ne vem«, »zmotil sem se«, »oprosti« ali »kaj pa ti misliš?«, ne krepi avtoritete, ampak jo slabi in tvega osamitev. Obkroži se z ljudmi, ki mu vedno pritrjujejo, ne z ljudmi, ki ga izzovejo. In ko pride kriza – pride pa vedno – nima ob sebi nikogar, ki bi mu povedal resnico.
Ni prostora za prasce
Način, kako vodja ravna s tistimi pod seboj, je najboljši test njegovega značaja. Deborah Gruenfeld s Stanforda dokazuje, da je naravnost osupljivo, kako celo neznaten premik navzgor po hierarhični lestvici spremeni vedenje in razmišljanje – po navadi na slabše. Vplivni ljudje začnejo druge dojemati kot sredstvo za doseganje lastnih ciljev in sebi pripisujejo pretirane zasluge za vse dobre stvari.
Robert Sutton v knjigi Ni prostora za prasce opisuje, kako poniževanje, ustrahovanje in nespoštljivo ravnanje ne škodijo le neposrednim žrtvam – ampak vsem, ki so pri tem zraven, in celotni organizaciji. Negativne interakcije imajo petkrat večji vpliv na razpoloženje kot pozitivne. V organizacijah, kjer vlada strah, se zaposleni osredotočajo na samozaščito -namesto na produktivnost — in eden za drugim iščejo izhod.
To pa ne pomeni, da si mora organizacija prizadevati za brezkonfliktno idilo. Nasprotno. Konflikti so koristni, kadar gre za prepiranje o idejah. Destruktivni postanejo šele, ko se prepiramo, ker se preziramo. Najboljše in najbolj ustvarjalne organizacije so tiste, kjer si ljudje upajo resno in glasno nasprotovati – a z medsebojnim spoštovanjem.
Tiha draga cena
Stroški toksičnega vodenja niso le človeški — so tudi finančni. Christine Porath, profesorica na Georgetown University, je v obsežnih mednarodnih študijah ugotovila, da zaposleni, ki doživljajo nespoštljivo ravnanje nadrejenih, namerno delajo manj, ne delijo informacij s kolegi in si aktivno iščejo drugo službo. Ko vodja kriči, sramoti ali spregleda, ne le poškoduje posameznika – uniči kulturo, ki je edina prava konkurenčna prednost podjetja. Talenti odidejo. Ostanejo tisti, ki nimajo kam.
Voditi pomeni služiti
Robert Greenleaf je že leta 1970 v eseju The Servant as Leader postavil izzivalno tezo: najboljši vodje so najprej v službi tistih, ki jih vodijo. Ne obratno. Uslužnostno vodenje ali vodenje kot podpora drugim (servant leadership) ni mehkužnost – je zahtevna disciplina, ki od vodje zahteva, da potrebe ekipe postavlja pred svoje.
To se sliši preprosto. V praksi je precej pogumno, saj se zdi, da obrne vodenje na glavo. Ker vsak sistem – organizacijski, politični, družinski – nagrajuje videz moči, ne njeno bistvo. Tisti, ki glasno ukazuje, je opažen. Tisti, ki tiho gradi zaupanje, je pogosto nevidna sila za vsakim uspehom ekipe.
Kaj torej naredi dobrega vodjo?
Ni skrivnost. Vemo že dolgo. Aktivno posluša. Sprašuje, ne le odgovarja. Prevzema odgovornost za napake sistema, ne le zasluge za rezultate. Ustvarja varnost za tiste, ki si upajo povedati, kar drugi molčijo. Zmanjšuje razdaljo med seboj in ekipo – ne s tem, da se pretvarja, da hierarhija ne obstaja, temveč s tem, da je kljub njej človeški. In – kar je morda najtežje – gradi kulturo, v kateri sam ni nepogrešljiv.
Najboljši vodja ni tisti, brez katerega nič ne deluje. Je tisti, ob katerem vse deluje — tudi ko ga ni.
Viri: Amy C. Edmondson, The Fearless Organization (2018); Google re:Work, Project Aristotle (2016); Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team (2002); Brené Brown, Daring Greatly (2012); Christine Porath & Christine Pearson, The Price of Incivility, Harvard Business Review (2013); Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader (1970); Robert I. Sutton, The No Asshole Rule (2007).